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旧産業ではなく新産業に

2009 年 5 月 8 日 コメントはありません

見えぬ活路 トヨタ苦悩 リストラ、市場開拓 復活決め手なし

トヨタ自動車は八日発表した二〇一〇年三月期連結決算の業績見通しで、前期からの大幅な赤字拡大を予測した。トヨタ七十余年の歴史の中で、初めての「二年 連続赤字」が現実味を帯びつつある。米自動車大手ゼネラル・モーターズ(GM)などが深刻な経営危機に陥る中、黒字復帰に向けてもがくトヨタは、次世代の 自動車産業を見据えた青写真をどう描くのか。 <中略>

10年3月期 設備投資36%削減

トヨタ自動車は、二〇一〇年三月期の設備投資額を前期比36%減の八千三百億円に削減する。緊急収益改善の柱としての取り組みで、現有設備の再活用などを検討。土地・建物への投資も大幅に抑制する。前期からの削減幅は四千六百億円。

トヨタは過去数年にわたり、減価償却費を大きく上回る一兆三千億-一兆五千億円程度の設備投資を続けてきた。しかし、一〇年三月期連結決算が二年連続の営業赤字の見通しになることから改善努力が不可欠と判断。固定費の削減策として、設備投資の見直しに踏み込んだ。

トヨタは既に、一〇年後半からハイブリッド車「プリウス」の生産を開始する予定だった米ミシシッピ工場の稼働延期を決めている。今後は商品計画や供給計画を踏まえた上で「必要なものはしっかりやっていきたい」(木下光男副社長)としている。

引用: http://www.tokyo-np.co.jp/article/economics/news/CK2009050902000079.html

またトヨタの下請けも下部にいくほど、厳しくなっていく。
給与の削減、ボーナスのカット、、、そして倒産。

トヨタ関連の仕事の話があったんだけれど、、、、それも消えてしまった。

まあしょうがないか。

給与削減、ボーナスのカットぐらい、たいしたことない。

このところ月収が、数字1桁代が続く(涙).... 貯金を切り崩してなんとか。

会社の社長はもっとたいへん。

自宅を抵当に借金をして、社員の給与を払う。将来、会社が盛り返して利益がでればその借金を返すことができるけれど。もしそのまま倒産になってしまったら、借金を抱えて、、、、下手すると財産がなくなり、家族は崩壊してしまう。

家族の責任を負っただけでも厳しいけれど、社員のことまで抱えてしまったならばもっと大変かな。今の私は借金を背負って社員の給与を払うところまではできそうもない。

社員がお金を運んでくる機械にように思うことができないので、一緒にやる人は家族のように抱え込んでしまう。しかしそのお金の借金を全部自分が抱え込んでしまえば、自滅してしまう。その自分の力のなさがある以上、まだまだ1人で一緒にやるメンバーが増えても2~3人ぐらい。

事業の規模を多くするときは、ルーチンワークのようになったときかな。それぞれの社員の仕事の役割が決まり、それが回りだしたときだろうか。

でもこのIT業界は進展が早すぎるので、そういった枠組みはすぐに変更しなくてはいけない。だから規模が大きくなるのには向いていない気がする。Googleだって、2~3人のチームがたくさん存在しているアメーバー的な事業形態である。

江島健太郎さんでもベンチャー失敗の敗因は、メンバーを増やしすぎたことにあったといっていた。ベンチャーを始めるときは、2人、せいぜい3人が限界なのかもしれない。そしてベンチャーキャピタルなんていれずに、自己資金で3年は持つように。

途中で話は変わるけれど、トヨタが自動車産業だけでこれだけの規模にしても、もう自動車の世界市場はそんなに増えるわけではない。中国やインドなどの新興国をあてにしているかもしれない。

自動車の利用方法を、プライベートなものにするというトヨタの案はいいと思うし、家を自動車にするというもありかもしれない。

ただ同じ事業の枝葉を増やそうと思ってもしれている。

経済規模を大きくしようとしたら、まったく別の産業を創らないと。かつてゲーム産業がなかったのに、タイトーがインベーダーゲームをつくり、任天堂が家庭用ゲーム機を創って新しい産業を興した。

そうやって新しい産業を興さない限り経済規模は拡大しないし、人々は豊かにならない。

助けれくれとは言わないが、せめて足を引っ張るようなことはしてほしくない。しかもすでに世界市場。名古屋市や愛知県がどうにかするといっても、地方自治体ができることは新産業を興しやすくする環境を用意することぐらい。補助金を出して旧産業を延命処置しても、将来はない。

もっとも新産業はリスクが高く成功率は限りなく0に近い。そんな不可能なものに挑戦できるのはすべてを失う勇気が必要条件だが、なかなかそれは難しい。

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世界進出は残念な結果に

2009 年 5 月 4 日 コメントはありません

サイボウズ創業者の高須賀さんの企業Lunarrを断念

http://d.hatena.ne.jp/ttakasuka/20090501/p1

渡米して3年、最初のサービスをラウンチして2年半、当初は出張やニュースでしか知らなかった米国 IT ベンチャー事情だったけれど、わずかなこの時間の中でも “経験” を通して体で学んだ。頭でなく腹で理解できた。業界にも多くの友人ができた。多少英語もできるようになった!?日本人以外との仕事、米国の価値観、全ては 僕にとっての宝物となった。僕にとっても社員にとっても貴重な経験であったと思う。経験は人生そのもの。

LingrをつくったインフォテリアUSAの江島健太郎さんも断念

http://japan.cnet.com/blog/kenn/2009/05/01/entry_27022150/

5月末をもって、LingrRejawの 両サービスをシャットダウンすることになりました。いずれのサービスも、すでに新規サインアップは受付停止済み、5月15日までユーザデータのダウンロー ド依頼を受け付け、5月16日からは新規発言ができなくなり、5月末の完全停止までの間にデータをダウンロードしていただく段取りになります。

果敢に世界に挑戦した起業家にエールを送りたい。
起業なんて、失敗して、失敗して、また失敗して、、、そのうち成功すればいいから。

同じ頃に起業したんだよな。

お2人はアメリカで資金を持って起業、私は一人でわずかな手持ち資金で小さく起業ということで月とすっぽんだけど、、、

いろいろなことを学ぶよね。

しかし、会社を閉じて生活資金があるのはまだいいけれど、生活資金が底をついたらどうしようねぇ>自分

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この仕事はコンピューターはあかん

2009 年 4 月 29 日 コメントはありません

カンブリア宮殿で、ミキハウスの木村皓一社長を取り上げていた。

子供服の高級ブランドとして最大手の企業だけど、最初のころは苦労されたようだ。

木村社長のお父さんが薄利多売の婦人服を発売していたが、「これではいかん」と思った。父親と衝突して、子ども服のビジネスを始めることになる。妻がデザイナーで彼が営業。

当時は、1歳までのベビー服と5歳くらいからの子供服はあったが、2歳から4歳までのものがない。それに子供服といっても、男の子の服は青、女の子の服は赤という選択しかない。

「子供にかわいい服を着せたいと思う。高くても品質のよい服を着せたいという親は必ずいる。」

当初は世の中にない製品だったので、売るのに苦労した。しかし、すぐに笑顔で信用してもらうところから始める。押し売りのような顔では売れない。


ミキハウスでは、以前にコンピューターを導入していたが止めた。

一見合理的な在庫調整であったが、お店にとっては欲しい商品が届かず不必要な商品の在庫を抱えるようになった。

それは、コンピューターを導入すれば全社の状況をつかめるので、本部は楽をする。しかし、南は鹿児島から北は旭川では、商品の仕入れのやり方は異なる。事情も異なる。答えは現場にあるのに、本部で勝手に決めてはいけない。

誰かが楽をすれば、誰かが楽にはならない。

誰かが楽をすると、どうなるのかということを考える。

その結果、コンピューター導入で楽をすることは止めた。

(ここは、コンビニの商品管理と同じように、お店側からの注文だったらうまくいったかもしれない。ただ数字だけを並べるようなものではなく。 人のカンというアナログと、コンピューターネットワークというデジタルをうまく組み合わせることに失敗したのだろうか。)


番組では触れていないが以下のようなことが書かれた。

うちのでこづち http://www.shigaplaza.or.jp/uchide/vol36/global/

最近、よくベンチャー企業の方の名刺をいただきます。売上をあげて利益をあげて上場して、という話です が、まずは、自分たちのすることが、どれだけ世の中の役に立つかが先ではないでしょうか。それが数字に表れるのであって、先に売上とか利益とかは有り得な いということを、是非、起業する人は心に留めてください。

そうかもしれん。

私のコンピューターシステム導入の仕事は、本当に人々に役に立つのだろうか?

要らんものを作っても用意しても、在庫が増えるだけ。ソフトウェアの場合はコンピューターの在庫ではなく、人の在庫であろうか。在庫と言われんように、商品をどんどんニーズに合わせていかんといかん。